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从北新建材看国有控股上市公司的市场竞争力

2006-07-16 20:24:28     
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焦点装修家居网2006年07月12日一、从国有到国有控股再到成功上市,北新建材争当国资改革先锋控股公司以通过占有一定份额的股本(通常占控股地位)进而达到控制和掌握其它公司重大经营决策权和管理权的目的。而国有控股公司则是国家通过授权,将一定份额的国有资产交由其管理。它不同于一般的直接从事商品生产的企业,而是通过控股的形式,从事企业的产权(股权)管理和经营,或以控股、参股的形式推动企业的商品经营,换句话说,国有控股公司通过股权管理国有企业,主要从事国有资产的资本经营。  在我国国资管理体制改革进程中,为了解决国有股权管理企业化问题,国有控股公司应运而生。来自中国投资协会的统计表明,到目前为止,仅全国各省、自治区、直辖市以及各部门成立的国有投资控股公司就有250余家,地市级政府成立的投资控股公司约有150家。  国有控股公司主要以控股方式从事资产经营活动,并经登记注册的特殊企业法人。其不仅代表国家对授权范围内的国有资产行使资产收益、重大决策、选择管理者等权利,而且肩负起国有资产的有效运作,盘活存量,优化增量,促进产品结构、产业结构和企业组织结构调整,增强国有资本的经营能力、控制能力和渗透能力,壮大优势企业、重点行业和支柱产业,搞活国有经济并负责完成政府要求的社会公益的重任。  北新建材作为中国新型建材行业的龙头企业,1997年6月在深交所挂牌上市,而此前北新建材已经历了几次制度的变迁。北新集团是国家经贸委确定的百户现代企业制度试点企业,根据试点工作要求,早在90年代前期集团即确定了“探索以制度创新为标志的建立现代企业制度的道路,充分利用现有资源,达到根本性的创新,实现企业二次腾飞的目标”的指导思想及分两步走的实施方案。根据既定方针和目标,北新建材在接下来的时间里成功地完成了由工厂改制为国有独资公司,按照《公司法》规范设立法人治理结构,成立了公司董事会、监事会。北新建材是在此基础上构筑起了投资主体多元化的股份有限公司。公司上市成为企业真正走向市场的转折点,通过上市企业实现了资金筹集,为今后长足发展奠定了坚实的基础。  二、战略调整、理念创新,北新建材成功迈向新经济、新业态随着我国国资管理体制改革的深化,中央及地方国资委走向前台,不断做实并强化所有者代表的职能,如国有资产宏观配置、重点监管及处置收益等,长期来看,这将不可避免地挤占国有控股公司的生存空间。同时,在大量繁杂困难的基层国企改制重组工作结束后,国有控股公司不得不思考继续生存的价值和意义,不得不面临战略定位及发展路径的再次选择。  事实上,越来越多的控股公司选择了往专业化及实体化方向发展:要么精于资本运营,以具体执行国资委的重组规划为基础业务,逐步向资产管理公司或投资银行方向发展;要么专注于具体产业的国有资产运营,向产业集团转型。可以预料,如果不尽早明确战略定位并培养相关竞争能力,模糊或摇摆的最终结局都将是沦为被整合重组的对象。  北新建材的高层抓住上市的契机,他们认为:“一个企业一定要有一个战略,但是所有的战略都应根据客观规律的变化而进行不断的调整,甚至进行本质上的调整。”在此后的发展中,北新建材大胆的提出了迈向住宅产业化新时代的企业目标和“有限多元”的战略思想,发展多品种建材。在上市之初,北新建材主业还是单一的纸面石膏板及其配套产品轻钢龙骨,企业领导层承受了前所未有的压力,这压力一方面来自于市场竞争,来自于产品市场中客户获得优质产品的需求,另一方面来自于资本市场中投资者获得高额回报的要求。压力最终转化为动力,转化为企业追求利效益最大化的原动力,转化为企业加强管理、加快发展的原动力。  通过上市,北新建材发生了脱胎换骨的变化,产生了适应市场经济的创新机制和竞争机制。同时改制的成功,使企业规范运作及科学管理水平明显提高。上市以后,北新建材在加强公司内部控制和科学管理上进行了许多有益的尝试:如在纸面石膏板、岩棉、轻钢龙骨三大主产品生产系统推行ISO9000质量管理体系认证,建立产品从生产至销售的控制管理体系;生产现场引入日本5S管理,实现现场管理方式的规范;通过三项制度改革,企业初步建立起规范的劳动用工和“效率优先、兼顾公平”的分配机制。  这样做最直接的效果就是,在短短几年间北新建材已发展成为拥有内隔墙系统(石膏板、轻钢龙骨、岩棉、内墙涂料)、吊顶系统(石膏板、轻钢龙骨、矿棉板、烤漆龙骨、内墙涂料)、高效智能采暖系统、门窗系统(型材及五金件)、环保塑料管道系统、外墙外保温系统等龙牌建材系列产品及节能省地型工厂化房屋;江苏苏州、山东枣庄、河北涿州三个工业园区和河北下花园岩棉基地;北新房屋、北新物流、山东泰和、苏州天丰等八家控股公司;国家级住宅产业化基地;国家级技术中心,总资产超过45亿元的超大型新型建筑材料产业集团,也是目前中国最大的新型综合建材制造商和系统集成商。  三、寻找出路、将企业做强做大,走产业化发展道路  近年来大量国有控股公司在战略转型中不断成长,总结出了很多宝贵的经验,一般认为国有控股公司的战略转型至少包括四个方面的内容,即治理结构的转型、功能定位的转型、产业定位的转型及管控模式的转型。产业定位的转型意味着控股公司如果选择产业集团的功能定位,则必须改变散乱的业务布局,明确核心业务;如果选择投资公司的功能定位,则必须进一步细分并明晰投资业务范围、地域选择及其市场定位。北新建材引入打造住宅产业化的新概念,公司实现从建材到住宅,单体到集成的跨越,从建材制造业向建材物流配送业的跨越,从住宅建造到住宅制造的跨越,以系统集成的思路推进住宅产业化。建材业与建筑业因产品应用领域和在国民经济中作用的高度关联性而成为如影随形的两个行业,并一起被列入国民经济的支柱产业,进而国家在实施住宅产业化过程中,亦将住宅产业列为支柱产业。面对我国产业政策的调整,面对大力发展住宅产业的强劲势头,在新型建材行业中稳固地奠定了龙头企业地位的北新建材,不可能无动于衷。不论从产能、技术还是市场占有率,北新建材均已具备了进入住宅产业的雄厚基础。其一,由于企业产品体系的完善和产品应用领域的扩展,使北新集团在产品制造上形成其他建材企业所没有的优势;其二,由于“北新”领导层一贯以变革的理念使企业能够面对变化从容应对,稳妥推进新的战略。更重要的是,北新建材将IT业系统集成(ODM)概念与方法引入“北新”,以产品系统集成、技术系统集成的思路集合社会资源,按照“相关性”原则集成与企业的产业方向相关或相近的行业和产品,如木地板、装饰板材、等等,从而达到提高传统制造业的生命力和附加值、使企业快速成长的目的。 1998年底,北新建材高层适时提出要“迈向住宅产业化新时代”,将自己的战略目标定位于以新型建材为基础、以住宅产业化为目标的综合产品与服务产业集团,实施企业战略调整的第三步。伴随着科技发展浪潮和市场竞争急剧升温,战略调整变成了企业能否适应市场的前提。北新建材通过“战略三步曲”,实现了从单一产品向综合建材产品的延伸,从综合化建材制造商向住宅工厂化的延伸。通两个延伸,极大地提高了企业在市场中的竞争力。以战略调整而引发企业的产品结构调整,最终满足市场需求,这是北新建材在竞争中立于不败之地的法宝之一。  四、勇于实践、携资本运营能力优势,拓展业务发展空间事实证明,极少数国有控股公司在积累了资本运营经验和人才之后,积极通过重组整合、收购兼并及资本市场操作,拥有了资产(股权)供应及处置渠道的优势。在此基础上,它们可以进一步明确以资产(股权)经营为主业,遵循阶段性持股及通过资本运营提升股权价值的经营理念,主要盈利模式是通过股权投资的动态组合、优化及退出获取股权增值收益。  “建材行业是一个充分竞争的行业,有技术优势的中央国有企业与地方企业更加能够实现优势互补,与国资委倡导的股权多元化改制相配合,更能打造适应市场,有活力的企业,”这是写在北新建材重组山东泰合之前的一段话。  通过一系列的资本运作,2005年3月28日上午,中国建材集团与山东泰安市政府签署战略合作协议:中国建材集团旗下的北新建材集团公司,向泰安市的建材企业泰合集团增资2亿元,持有泰合集团42%股份。重组后,北新建材成为山东泰合第一大股东。北新建材和泰合集团在国内石膏板行业是排名前两位的公司。北新建材作为石膏板行业领军企业,自1983年以来共生产了5.2亿平方米石膏板,以“龙牌”等品牌稳居高端市场老大地位,在国内市场占有率达到30%。而作为建材行业的后起之秀,泰合近年来主攻中端市场,目前石膏板生产能力已达到1.7亿平方米,国内市场占有率达到40%,可以说是拥有国内最大市场规模的企业。  一个是技术上的绝对优势,一个是最大市场规模,北新建材与泰合的联姻可谓一拍即合。北新建材通过强强联合,北新建材石膏板生产规模将达到3.6亿平方米,在品牌、质量、技术、规模上,都已成为石膏板行业的领军企业。

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