□中国建筑材料科学研究院　郑朝华

知识管理KM(KnowledgeManagement)是随着科学技术的迅速发展，知识经济的全球趋势而应运而生，知识流失则是企业容易忽视的问题，现已成为企业付出昂贵代价的问题。企业竞争的优势来源于自身掌握的独创性知识，如何管理好这些知识，把这些知识应用于企业的发展，才能避免这些关键资源的丧失，有效阻止这些智力资本的外流，在激烈的市场挑战面前立于不败之地。

一、知识流失的严重性

通常情况下，如果没有发生事故，造成损失，企业一般都不会意识到知识流失的风险所在。知识的流失，通常是由机构规模缩减和组织内部裁员等因素所带来的一种预想不到的结果，会给企业造成很多严重的后果，包括降低办事的效率、影响发展的速度、导致创新的挫折甚至出现严重的事故等等。因为一般企业在用新的更好方式开展业务时，往往需要借助于旧的方式所积累的经验。

知识流失的严重性，主要从以下三个方面对企业产生着威胁：

一是知识流失的速度：知识流失的速度有多快？以年计，以月计，还是以日计？企业尤其要注意那些拥有大量的内外部关系的人员，并在这些人离开之前留住相关的知识。找出那些可能造成“关键岗位流失”的有经验的人员，然后与这些人员进行交流，明确这些人员在企业的重要角色。企业应该通过多种方式，以保留尽可能多的关键知识，最好将每个人的知识流失的风险进行量化处理，然后制定应急人员配置和预备接班计划，包括由于人员退休所造成的知识流失的专门方案，诸如阶段性退休和聘为顾问等方式。

二是知识流失的种类：这种知识是可以被记录下来吗？还是必须直接传授吗？知识可以分为两种：一种是易于记录在案的显性知识，另一种则是留在员工头脑中的隐性知识。防止知识流失的方案，应该根据知识的不同类型来确定。对第一种知识，企业可以通过制定相应的规章流程来留驻知识；而对第二种知识，企业应提供一个可以分享存在员工脑海中的隐性知识的场所，使资深员工有机会坐下来向年轻员工直接传授知识和经验。我们发现：存贮在员工头脑里的非正式的知识常常更有价值。

三是知识流失的范围：知识流失的问题是在企业非常普遍呢？还是仅仅发生在个别部门呢？事实上，在同一企业的不同部门，问题的严重性会有所不同。企业要根据知识流失的范围不同，采取不同程度的留驻知识的实施方案。一般要通过审核鉴定哪些是企业既关键又独特的知识，然后尽可能地记录这些知识，以正式的形式来长期保存这些重要知识。也可以通过网络将各个不同部门和岗位的员工联系在一起，形成一个个相对独立的研究课题团队，从而将知识汇聚起来，知识传授和交流应成为企业的一种日常性任务。

知识的流失是一个系统性的问题，仅仅依靠临时性的补救措施往往无济于事，企业迫切需要的是综合性的解决方案。留驻知识财富不是一个短期的管理问题，它所涵盖的是一个完整的原则体系。一旦企业中最有价值的智力资本不断外流，这个企业也就失去了竞争力。

二、知识遗忘的两重性

企业的知识就是我们常说的“企业智商”或者“组织智商”，企业的知识流失实际上是企业智商的组织遗忘。遗忘与学习一样，都是一个人和一个企业很重要而又常见的现象，它可能是意外造成或者是有意为之，它可能对企业有害也许对企业有益，但不管怎样，它都会极大地影响一个企业的竞争力。因此，企业的知识遗忘具有两重性，我们在留驻关键而独特的企业智商同时，也要确保企业遗忘那些必须抛弃的陈旧知识。

前面提到的知识流失的严重性告诉我们，很多企业由于无意识地遗失某些组织知识，造成数额巨大的经济损失，又不得不重新积累或购买它曾经拥有的知识，资源的浪费便不可避免地发生。要解决这个问题就要对遗忘进行分析，遗忘一般分为两种类型：被动遗忘和主动遗忘。被动遗忘是企业无意识地失去了某些能力，企业的竞争力也由此而被削弱；主动遗忘则是企业有意识地忘却那些会带来不良后果的知识，以摆脱过去的羁绊，如果处理恰当的话，反而增强企业的竞争力。

企业之间的重组和兼并已是大势所趋，可是一个成功重组或者兼并后的企业往往面临这样难题，领导者和管理者无法分辨积极因素与消极因素之间的区别，即哪些是促成成功的可以被复制应用到更广泛范围内的因素，哪些是对企业有害的但恰恰是伴随成功而来的因素，这些消极因素很可能变成阻碍企业发展的坏习惯。企业必须有能力辨识出有用的知识与可能有害的习惯之间的区别，必须设立相应的管理体系，确保组织在后者尚未站稳脚跟之前就将其遗忘。

企业之间的合作与结盟也是时代潮流，但是企业必须仔细分析它从合作伙伴中学到的东西。我们在评估合作伙伴时，一般都把关注焦点放在自己可能从合作伙伴处获取的知识价值上，放在通过合作对促进企业发展的竞争能力上。我们往往忽视，随着合作关系越来越紧密，企业接受合作伙伴的不良传统也愈来愈明显，诸如过时的专利技术、薄弱的市场认识和僵化的企业文化等等。如果失去这种警惕和免疫力，企业将会慢慢变得与他们的合作伙伴一样偏离正道。

企业在进行知识管理时，一定要重视组织遗忘的两重性，被动流失可能削弱企业的竞争力，主动遗忘却可能增强组织的竞争力。成功的企业不仅善于学习，而且善于遗忘，所以他们可以快速适应市场环境的剧变，最终赢得持续的竞争优势。

三、知识管理的有效性

许多企业都认同这样一种观念：在当前的激烈市场竞争环境下，必须有效利用现有知识和创造新知识，建立知识管理的制度，发挥“企业智商”的力量，为企业带来更多的利润和财富。然而很多企业都有这样一种误解：认为如果企业产品或服务中所包含的知识越多，那么这个企业就越需要进行知识管理，比如一个研究机构或者咨询公司。而那些制造和出售简单产品的企业，像水泥企业或者零售商店等，就不需要推行知识管理了。这是一个危险的论断。

知识管理是继工业时代泰勒管理革命之后的又一次新的管理变革，它是将企业作为一个整体对知识的获取、存储、学习、共享、创新的管理过程。知识管理能提高员工的生产力和工作效率，提高组织的应变能力和反应速度，使企业能顺应市场的挑战，在经济全球化的环境中得到可持续发展。因此，任何企业面临的问题，将不是想不想搞知识管理、愿意不愿意搞的问题，而是愿意也好、不愿意也好，迟早要走推行知识管理的新理念和新方法之路。

知识管理这个概念的出现只有十几年的时间，知识管理的终极目标是，企业通过卓有成效的知识管理模式，来解决企业经营中的所有问题。到目前为止，许多企业的“知识管理”可以说还未收到普遍的投资回报。几乎所有企业的“知识管理”是以下三种模式的单独使用或者综合应用，而成效各异。

一是盲目建设式：企业将“知识管理”完全等同于投入巨资开发文件管理系统、共享服务器和其他技术解决方案，认为这样就能够实现员工知识的共享。现在的大型企业文件多得不可计数，而且很多文件要么过时，要么不准确，要么难以加以分析利用。即便下了很大决心，付出很大努力也只能找到为数不多的有价值的、便于利用的信息。更何况前面提到，许多信息是存贮在员工的头脑里，也可能存贮在一些特殊的“数据库”里，例如贴在公告板上的一些毫不起眼的纸条，有效保留这些有价值的组织知识真是个难题。

二是集中传达式：员工数量庞大的企业通常利用自身的传播媒体，如内部网站、闭路电视、宣传橱窗等，向员工和用户灌输尽可能多的知识。但这种模式同样无法避免所有集中规划模式所固有的局限：文件编写者是否知道需求方真正想要什么样的知识？文件编写者是否是所编写内容的专家？多数员工是否知道谁才是专家？这些知识通常对一线员工没有太大的参考价值，更别提具有最佳专业技能和知识水平的专业人员了。企业中实施知识管理的负责人对组织知识构成的看法往往过于简单。

三是网络分散式：这种模式是让企业内部各职能单元解决各自的知识问题。正像前面提到的那样，形成一个个相对独立的研究课题团队，这些单元中的知识创造者和需求者通常彼此熟悉，交换意见很方便，他们可以选用自己认为理想的技术解决方案，设计出在小范围内适用的、针对性较强的知识管理模式。由于这种分散式的范围过窄而研究课题过专，所利用的技术工具缺乏通用的约定或标准，因此，无法完成在整个企业内部实现知识共享的解决方案。更无法带来在企业层面上实现知识共享的巨大效益。

知识管理的有效性，是知识管理中一直没有很好解决的瓶颈问题。企业和个人一样，竞争优势主要来自于自身掌握的独创性知识，从获得知识的能力和途径来看，企业和个人也一样，区别主要在于对知识的独特理解。我们要从知识中获益，企业和个人却并不一样，个人可以随时调用，企业要从全体员工的头脑中获得有价值的知识往往变得复杂。可是，如果这种大规模的知识共享一旦成功，产生的效果和效益会令最聪明的个人和最高效的小组相形见绌。

总之，知识管理不仅仅与知识有关，不应该将所有注意力都集中在知识上。知识管理是一种漫长的经营策略，通过对个体思想进行有效的管理，以丰富组织的知识，增加知识的共享性，从而使企业获得了一种人工智能——组织智商，使企业越来越具备决策及解决问题的能力与知识，而这种能力是基于企业中的知识库和知识体系之上的。随着企业的发展，这个知识体系和相应的组织智商会不断地加速发展，到最后，这种组织智商会取代其它优势，成为企业真正的核心竞争力。记住，未来是属于能够管理好知识的企业。■